Työtiimin onnistumisen perusta ovat sen oikea kokoonpano ja ihmisten johtaminen

RALA toteuttaa vuosina 2025–2027 Rakentavaa johtamista -hanketta, jossa pyritään kehittämään suomalaisen rakennusalan johtamisosaamista. Tavoitteena on edistää etenkin ihmisläheisempää johtamista, joka vaikuttaa tutkitusti työhyvinvointiin, henkilöstötuottavuuteen ja koko alan kannattavuuteen. Toimivia johtamiskäytäntöjä ja niiden oppimismalleja kartoitetaan muun muassa alan esihenkilöiden pilottiryhmän lähi- ja etäkoulutuksissa.

Hanketta on ollut suunnittelemassa sen toisena pääkouluttajana toimiva Lauri Fagerlund, jonka Lafa Oy -yritys toteuttaa erilaisia työnjohtamisen konsultti- ja koulutuspalveluja. Seuraavassa hän kertoo näkemyksiään tiimin johtamisen merkityksestä, haasteista ja mahdollisuuksista.

Palaute, palkitseminen ja yhteisökeskeinen tiimi

Rakentaminen on aina yhteistyötä, joten alalla korostuu tiimin johtamisen merkitys. Jotta tiimi saadaan toimimaan yhteisten päämäärien hyväksi, tarvitaan oikeanlaista ohjausta sekä yksilöiden että koko joukkueen tasolla.

– Jos tiimityötä ei johdeta, ei sitä ole oikeastaan olemassa. On vain joukko yksilöitä, jotka tekevät omajohteisesti yhteistyötä tai sitten eivät. Vasta johtaminen antaa työlle yhteisen suunnan. Ilman sitä voidaan tulla toimineeksi tavoilla, jotka eivät ole tarkoituksenmukaisia tiimin työlle tai koko organisaatiollekaan, sanoo Fagerlund. 

Hän nostaa tiimin johtamisen avainasioina esiin palautekulttuurin, palkitsemisen ja tiimin oikean kokoonpanon.

– Palaute on ainoita tapoja ohjata työyhteisön tekemistä haluttuun suuntaan. On tärkeää antaa positiivista palautetta hyvin tehdystä yhteistyöstä, ja toisaalta täytyy antaa korjaavaa palautetta esimerkiksi siitä, jos hommia on tehty liikaa sooloillen.

– Toinen olennainen asia on palkitseminen hyvästä toiminnasta. Se kannattaa kohdistaa yleensä koko tiimiin eikä yksilöihin. Tämä on selkeä ja yhteistyön suhteen merkittävä periaate, mutta mielestäni unohtunut yleisesti lähes kaikissa työyhteisöissä.

Kolmantena pointtina Fagerlund muistuttaa tiimin kokoonpanon merkityksestä. On hyvä tiedostaa ja tunnustaa, etteivät kaikki ihmiset välttämättä aina sovi samaan tiimiin. 

– Esihenkilön velvollisuus ja tehtävä on varmistaa, että yhteen on koottu henkilöitä, jotka tekevät keskenään hyvin tiimityötä ja jotka ylipäätään ovat työssä enemmän yhteisö- kuin yksilökeskeisiä. Osa ihmisistä on aina valmiimpi ja halukkaampi ottamaan kuin antamaan, mutta tiimin jäsenten täytyy ajatella muitakin. 

Fagerlundin mukaan yhteen pelaavan tiimin kokoamiseen ei ole olemassa taikatemppuja. On vain katsottava ja kokeiltava, ketkä työskentelevät yhteiseksi eduksi keskenään hyvin ja ketkä eivät. Jos taas johtaja saa vedettäväkseen jo olemassa olevan ns. käytetyn tiimin, täytyy hänellä olla osaamista ja rohkeutta tarvittaessa muuttaa sen kokoonpanoa.

Yhteinen suunta rakennetaan luottamuksella

Hyvänkin tiimin sitouttaminen yhteiseen suuntaan edellyttää päämäärien ja pelisääntöjen aktiivista viestimistä, toiminnan tavoitteellistamista ja luottamuksen ilmapiirin ylläpitoa. 

– Pidin itse aikanaan työnjohtajana maanantaiaamuisin viikon käynnistyspalavereita. Niissä kävimme yhdessä läpi, miten edellinen viikko meni, mitä tämä viikko tuo tullessaan, mitkä ovat tavoitteet ja miltä luvut näyttävät. Samalla selvitettiin myös lukujen taustaa – esimerkiksi sitä, miksi firman laskuttamasta timpurin tuntihinnasta vain osa päätyy hänen palkkaansa, ja mihin se muu osa menee. Käsillä olevan projektin yksityiskohtien lisäksi on siis hyvä avata laajemminkin tekemisen puitteita. 

Fagerlundin kuvaamaan avoimuuteen kuuluu, että esihenkilö uskaltaa laittaa omaa persoonaansa peliin ja näyttää myös oman heikkoutensa. Vaikka johtajan täytyy olla toimessaan vahva ja luotettava, tulee hänen kyetä näyttämään myös oma inhimillisyytensä ja epätäydellisyytensä.

Johtajan on tärkeää ansaista työntekijöiden luottamus, mutta miten heidän keskinäistä luottamusta voidaan tukea tai rakentaa?

– Senkin perustana on tiimin oikea kokoonpano. Ja kun tiimi luottaa vetäjäänsä ja tämä luottaa tiimiin, on myös sen jäsenten helpompi luottaa myös toisiinsa. Tähänkään tilanteeseen ei ole mitään oikotietä, vaan käytännössä luottamus rakentuu kokemuksen kautta – eli kun arjen työssä toistuvasti puolin ja toisin osoitetaan, että ollaan sen arvoisia. 

Ongelmien oireiden tunnistaminen ja niihin puuttuminen 

Parhaallakaan johtamisella ei voi aina ennakoida ja ehkäistä sitä, että työyhteisössä voi ilmetä myös ongelmia. Miten esihenkilö voi tunnistaa ajoissa tällaisten tilanteiden oireet?

Fagerlund nimeää ensimmäisenä hälytysmerkkinä hiljaisuuden. Kommunikaation väheneminen voi kertoa, ettei tiimillä ole luottamusta esihenkilöön, jolloin heillä ei ole luottamusta itse tekemiseenkään.

– Mahdollisia ongelmien oireita voi tunnistaa myös yleisesti tekemisen ja sitoutumisen tasosta eli tyylistä, jolla porukka duuniaan tekee. Jos vaikka päivän päätteeksi pitää valita, lähteekö viittä vaille ja jättää tietyn työvaiheen kesken vai tekeekö vartin verran lisää saadakseen sen loppuun, niin päätös tästä kertoo paljon, hän sanoo. 

Mikäli esihenkilö aistii ongelmia tiimin hengessä, kannattaa asiat ottaa pian puheeksi ja alkaa rakentaa hiipunutta luottamusta, mikä on tietysti oma prosessinsa.

– Itse olen kokenut, että tuossakin tilanteessa on hyvä olla avoin, kertoa omista virheistään ja erehdyksistään sekä niiden seurauksista. Silloin tiimiläiset ymmärtävät sen, että pomokin on ihminen ja erehtyväinen – ja ennen kaikkea sen, että työmaaympäristössä on lupa puhua myös vaikeista asioista. Tämä voi avata hiljaisuuden lukkoja.

Kuten kaikki johtaminen, tapahtuu tiiminkin johtaminen aina yksilöiden kautta. Jos yksittäisen työntekijän toiminnassa ilmenee ongelmia, on syytä selvittää asianosaisen kanssa mistä on kyse ja voiko häntä jotenkin auttaa. 

– Kun esihenkilö alkaa johtaa jo olemassa olevaa tiimiä, vaatii oman aikansa, että hän tutustuu ihmisiin ja tunnistaa tällaiset poikkeamat sekä koko tiimin sisäisen dynamiikan.  

Uudesta johtajasta saatetaan ottaa vähän ns. mittaakin, mutta jos joku tiimiläinen heittäytyy jatkuvasti esihenkilön ja toisten työntekijöidenkin kannalta hankalaksi, täytyy hänet ottaa puhutteluun, antaa varoitus ja tarvittaessa vaihtaa pois koko tiimistä, sanoo Fagerlund. 

– Tämä voi kuulostaa tylyltä, mutta tein joskus itse sen virheen, että katsoin liian pitkään tällaista kaveria. Sellainen tulee firmalle kalliiksi ja syö koko tiimin yhteishenkeä. Samalla täytyy tietysti muistaa, että kovien keinojen pohjana ei saa olla esihenkilön oman egon mielivaltainen pönkittäminen. Ratkaisut täytyy tehdä siten, että muukin tiimi kokee ne oikeudenmukaisiksi ja perustelluiksi. Toki tähän vaikuttaa se, ettei esihenkilö voi henkilötietosuojan vuoksi avata muille tarkasti esimerkiksi irtisanomisen perusteita.

Virheiden käsittely ja onnistumisten palkitseminen

Rakentamista tekevät ihmiset, ja kaikkeen inhimilliseen toimintaan sisältyy myös mahdollisuus virheisiin. Miten esihenkilö luotsaa tiimityön niiden yli ja eteenpäin? 

– Virheiden sattuessa kannattaa päättää heti, kuinka töitä voidaan jatkaa siten, että saavutetaan paras saatavissa oleva tulos. Pyritään korjaamaan virheen aiheuttamat ongelmat ja viedään projekti maaliin. Sen jälkeen voidaan rauhassa reflektoida tapahtunutta virheen tehneen ihmisen tai ihmisten kanssa tavalla, jolla voidaan ehkäistä vastaavan virheen toistumista, Fagerlund toteaa. 

– Jos kyse on selvästi tietystä yksilön tekemästä virheestä, on tärkeää myös auttaa häntä pääsemään sen yli. Virheistä tulee oppia, mutta ei niitä pidä jäädä liikaa hautomaan tai pelkäämään, muuten työstä tulee tosi stressaavaa, jolloin mokia tulee lisää.

Esihenkilön kyky ihmisten johtamiseen tuleekin ehkä kirkkaimmin esiin silloin, kun jokin menee pieleen. Hänen tulee niissäkin tilanteissa olla tiimin puolella ja edustaa sitä asiakkaan suuntaan. 

– Hyvä johtaja kantaa sekä omista että koko tiimin tekemisistä. Esihenkilöön voi kohdistua paineita ylemmältä taholta, mutta jos joku työntekijöistä tekee virheen, hän ottaa vastuun siitäkin eikä heitä kaveria niin sanotusti bussin alle. Näin syntyy luottamus. 

Tiimityö ja -henki jalostuvat pikku voittojen ja tappioiden kautta

Virheen vastakohtana voidaan pitää hyvää onnistumista, joka sekin on syytä huomioida sopivalla tavalla. Sen suhteen Fagerlundilla on oma kokonainen tarinansa. Työskennellessään erään yrityksen projektinjohdossa hän huomasi antavansa itse ihmisille palautetta vain silloin, kun näki aihetta moitteisiin. Toisaalta hän koki itselleen annetut positiiviset palautteet usein epämääräisiksi ja tyhjänpäiväisiksi. 

Pohtiessaan asiaa Fagerlund oivalsi, että hyvänkin palautteen täytyy liittyä johonkin konkreettiseen tekoon. Niinpä hän kehitti työkalun nimeltä "pikku voitto ja pikku tappio".

– Aloin panna merkille pieniä käytännön tilanteita ja antaa niistä säännöllisesti palautetta maanantaiaamujen viikkopalavereissa. Pikku voiton sai melko pienestä ja tavallaan ehkä ylimääräisestäkin positiivisesta työsuorituksesta. Pikku tappio oli puolestaan vastaavan pienen kokoluokan moka, josta sai palautteen henkilökohtaisesti. Pikkuhiljaa näistä tuli toimiva rutiini.

Palautekonsepti kohosi ennen pitkää uudelle tasolle, kun Fagerlund alkoi saada työntekijöiltä puheluita, joissa he kertoivat toistensa hyvistä työsuorituksista ja suosittelivat antamaan niistä toisille pikku voittoja. Seuraavassa vaiheessa taas joku otti yhteyttä ja tunnusti itse työssä tekemänsä pienen virheen, josta hänen kuului saada pikku tappio -palaute. Lopulta joku raportoi Fagerlundille, että tämä itse oli esihenkilönä tehnyt pikku tappion arvoisen mokan. 

– Työkalun myötä palautteen antamisesta kehittyi työyhteisössä positiivisella tavalla normi. Olennaista oli, että kaikki palautteet kohdistuivat johonkin konkreettiseen tekoon, eivät henkilöön. Tällöin ihmisen on aina helpompaa ymmärtää palautteen perusteet ja kehittää tekemistään, kertoo Fagerlund. 

– Käytäntö toi positiivista henkeä sekä yksilöiden työskentelyyn että koko tiimin yhteistyöhön. Tässä kyseisessä tapauksessa se oli samalla muita tehtyjä ihmisten johtamisen kehitystoimia, joilla saavutettiin lopulta peräti 10 prosenttiyksikön tulosparannus vuodessa.

Myös projektin lopettamiseen voivat kuulua omat rituaalinsa. Siihen liittyneet asiat on hyvä käydä yhdessä läpi ja sulkea sitten projekti virallisesti. Tässä vaiheessa voi esihenkilö  myös juhlistaa onnistunutta projektia yhteisellä palkinnolla, vaikkapa firman maksamalla lounaalla. Näin tehty työkokonaisuus voidaan hyvillä mielin unohtaa ja kääntää katse seuraavaan.

Ihmisten johtamista voi ja kannattaa opetella

Kuten kaikesta edellä kerrotusta käy ilmi, on tiimin johtaminen ennen kaikkia ihmisten johtamista. Koko RALAn Rakentavaa johtamista -hankkeen lähtökohtana on ollut havainto siitä, että rakennusalalla on tässä suhteessa paljon parannettavaa. Alalla toteutetaan vieläkin laajalti kovaan vallankäyttöön perustuvaa autoritääristä johtamista, jolla on juurensa historiassa.

– Vanhemmat rakennusalan johtajat ovat edelleen sodan käyneiden sukupolvien työssä kouluttamia, joten heihin on tarttunut usein aika vanhanaikaista johtamisajattelua. 

Samaan aikaan johtamisosaamisen kehittymistä on jarruttanut se, ettei oikein missään Suomen korkeakouluissa oikeasti opeteta johtamista. Opiskelussa saattaa olla yksittäisiä aiheeseen liittyviä opintoviikkoja, mutta harvoin koulutuksessa käsitellään aidosti ihmisen johtamista, sanoo Fagerlund. 

– Esimerkiksi rakennusmestarin opinnoissa voi olla johtamistyöhön liittyviä sisältöjä yhteensä noin kymmenen opintopisteen verran. Ja he ovat kuitenkin ihmisiä, jotka lähtökohtaisesti laitetaan juuri johtotehtäviin, hän muistuttaa. 

Fagerlund arvelee, että Suomessa voi opiskella johtajuutta päätoimisesti ainoastaan maanpuolustuskorkeakoulussa. Tämä kertoo aika selvästi, mitä johtamisen ajatellaan usein olevan. 

– Lisäksi meillä ajatellaan edelleen vahvasti, että siitä kaikista tehokkaimmasta ja parhaasta timpurista tulee myös hyvä työnjohtaja. Tällöin firma menettää parhaan ja tehokkaimman timpurinsa, mutta saa vain erittäin harvoin parhaan ja tehokkaimman työnjohtajan. Johtajanpaikka nähdään siis enemmän palkintona ja ylennyksenä kuin tehtävänä, joka vaatii omaa erityisosaamista ja pätevyyttä.

Tämän ajattelutavan jopa koomisista seurauksista kertoo Fagerlundin mainitsema ns. Peterin periaate, jonka Laurens J. Peter ja Raymond Hull esittivät 1969 julkaistussa kirjassaan The Peter Principle. 

– Sen ydinajatus on, että työntekijöitä ylennetään yrityksessä vain aiemman työmenestyksensä perusteella yhä korkeampiin asemiin – kunnes he päätyvät tehtävään, johon he ovat epäpäteviä eivätkä enää siten saa ylennystä. Kun tätä periaatetta noudatetaan johdonmukaisesti, istuu lopulta yrityksen kaikissa positioissa ihminen, joka on toimenkuvaansa epäpätevä. 

Tiimin johtamisen avainasioita

Muista, että hyväkin tiimi kaipaa johtamista oikeaan suuntaan.

·      Varmista, että tiimissä ovat oikeat, yhteisölähtöiset ihmiset.

·      Viesti tiimille aktiivisesti sen yhteisistä tavoitteista.

·      Anna palautetta, ja kohdista positiivisetkin sanat tekoihin, älä ihmiseen.

·      Palkitse tiimiä onnistumisista kokonaisuutena.

Rakenna luottamusta oman ihmisyytesi kautta.

·      Näytä avoimesti oma erehtyväisyytesi. Osoita, että kannat vastuun tiimin tekemisistä kaikissa tilanteissa.

·      Tunnista mahdollisten ongelmien oireet ja tartu niihin ajoissa. Kuuntele ristiriitojen osapuolia, tarjoa tukea ja apua. Vaihda tarvittaessa tiimin kokoonpanoa.

·      Virhetilanteissa vie projekti tiimin kanssa maaliin ja käsittele virheet rakentavasti vasta ajan kanssa. 

·      Muista, että johdat kaikissa projekteissa ihmisiä – ole ihmisiksi!