Vaikeiden tilanteiden johtaminen – kuinka kohdata ja selvittää työyhteisön ristiriidat

RALA toteuttaa vuosina 2025–2027 Rakentavaa johtamista -hanketta, jonka tavoitteena on kehittää suomalaisen rakennusalan johtamista sekä siten myös työhyvinvointia ja henkilöstötuottavuutta. Alalle soveltuvia hyviä johtamiskäytäntöjä selvitetään ja opetellaan muun muassa pilottiryhmän lähi- ja etäkoulutuksissa.

Hankkeen toisen vaiheen teemoihin sisältyy vaikeiden tilanteiden johtaminen. Millaisia ovat rakennusalalla työyhteisön ristiriitatilanteet, miksi niiden hyvä johtaminen on tärkeää ja millä tavoin siinä voi onnistua? Näitä kysymyksiä pohtivat seuraavassa työyhteisöjen valmennuksen ja sovittelun ammattilaiset, Luotaavan valmentajat Riikka Wirpi ja Sanna Rovasalo. He toteuttavat asiakkailleen yhteistyön ja johtamisen kehittämis- ja sovitteluprosesseja painottuen vahvasti etenkin rakennusalalle.

Johtamisen laatu punnitaan etenkin vaikeissa tilanteissa

Jokainen työyhteisö kohtaa toiminnassaan myös ristiriitatilanteita, joiden ratkaisemisessa esihenkilöillä on suuri vastuu. Riikka Wirpin mukaan johtamisen ja keskinäisen luottamuksen laatu mitataankin etenkin näissä tilanteissa.

– Ne ovat totuuden hetkiä, joissa todellinen ihmisyys tulee esiin ja työntekijät näkevät, voiko johtajaan luottaa myös tiukoissa tilanteissa. Tämä on kriittinen asia, sillä luottamus on edellytys kaikelle vuorovaikutukselle ja tulokselliselle toiminnalle. Ongelmatilanteen ratkaiseminen kaikkia tyydyttävällä tavalla lujittaa luottamusta ja yhteistyötä jatkossakin.

– Jos taas tilannetta ei johdeta kunnolla loppuun asti, jäävät asiat helposti pinnan alle kytemään. Syntyy tyytymättömyyttä, motivaation puutetta, kenties uupumista ja ennen pitkää ehkä jopa irtisanoutumisia ja mainehaittaa. Vaikeiden tilanteiden hyvä hoitaminen on siis tärkeää sekä ihmisten että talouden näkökulmasta, jatkaa Sanna Rovasalo.

Rakennusprojekteilla on yksi suunta, mutta monta eri tekijää

Rakennusalan projekteissa yhteistä kokonaisuutta tekevät usein eri urakoitsijat ja ihmiset jotka eivät välttämättä tunne hyvin toisiaan. Kun työmaan eri toimintojen tulee limittyä sujuvasti yhteen, täytyy myös ihmisten yhteistyön toimia hyvässä hengessä.

– Monesti eri tahojen ryhmäytymiseen ei tulla kuitenkaan panostaneeksi. Siksi ilmapiiriin voi tulla helposti säröjä, jos projektissa kohdataan työn laatuun, aikatauluun tai budjettiin liittyviä paineita, sanoo Wirpi.

– Myös yksilöiden erilaiset persoonat johtaa ongelmiin: esimerkiksi voimakas ja kulmikas henkilö voi tahtomattaankin heikentää keskinäistä vuorovaikutusta, kun muut eivätkä uskalla esittää omia ajatuksiaan. Esihenkilöiden tai työmaan vastaavien tulisi tiedostaa tämä ja panostaa muutenkin tiedolla johtamiseen. Jos oikeaa tietoa ei ole, täyttyy tietoaukko huhuilla ja arvailuilla, mikä voi olla tosi vahingollista ilmapiirille.

– Samalla työmaan eri osapuolten välille tulee helposti näkemyseroja, kuppikuntaisuutta ja kyräilyä. Kaikki nämä ongelmat korostuvat tietysti kireissä aikatauluissa. Kiire on konfliktin kaveri, kiteyttää Rovasalo.

Vinkkejä ja valmiuksia hyvään johtamiseen

Wirpi ja Rovasalo muistuttavat, ettei johtaminen ole rakettitiedettä. Hyvä käytäntöjä voi opetella ja omaksua kunhan tahtoa ja motivaatiota löytyy.

– Tuttavani eteni työntekijästä yhtäkkiä esihenkilöksi isossa yksikössä, jossa työtyytyväisyyskyselyn tulokset olivat todella huonot. Hän kuunteli kaikkien työntekijöiden murheet, toteutti heidän kehitysideoitaan ja perusteli hyvin, jos jotakin ei voitu toteuttaa. Jo puolen vuoden kuluttua kyselyssä saatiin positiivisempia vastauksia, kertoo Rovasalo.

– Laumaeläiminä ihmisille on tärkeää, että heillä on joukossa oma paikka ja heitä kuunnellaan. Jos esihenkilö näyttää konkreettisesti arvostavansa jokaista alaistaan, hän on hyvässä johtamisessa jo aika pitkällä.

Wirpi lisää, että ihmisten aitoon kohtaamiseen sisältyy myös kritiikin vastaanottaminen.

– Johtajan tulee uskaltaa kohdata myös itsensä ja se, ettei hänkään ole täydellinen. Tällöin hänen on helpompi kohdata toistenkin haavoittuvuuksia ja hyväksyä myös itseensä kohdistuva kritiikki. Luottamuksen rakentaminen alkaa siitä, että uskaltaa ensin itse hieman avautua ja näyttää heikotkin kohtansa. Aito henkinen läsnäolo on johtajan supertaito – samalla voi silti olla myös jämäkkä, asettaa tavoitteita ja vaatia niiden toteuttamista. Vaatimista ja välittämistä.

– Täytyy olla lujasti lempeä. Se on vakaata päätöksentekoa, mutta myös ihmisten kuuntelemista, ymmärtämistä ja huomioimista. Positiivisen palautteen ja kiitoksen voima on huima. Ääneen lausutut positiiviset, kannustavat sanat voivat jäädä pysyvästi toisen mieleen, eikä niiden sanominen maksa mitään, korostaa Rovasalo.

Tunneälykäs johtaja muistaa kaikissa tilanteissa, että työntekijät eivät ole vain rationaalisia toimijoita vaan myös tuntevia ihmisiä. Tunneäly on kykyä asettua toisen asemaan ja huomioida tämän tarpeet ja toiveet. Vaikka töissä noudatetaan esihenkilöiden ja alaisten rooleja, on niiden takana aina ihmisiä, joiden välillä tulisi vallita tasavertainen kunnioitus.

– Ihminen kantaa esimerkiksi siviilielämän murheita sisällään myös töissä. Hyvässä työpaikassa jokainen voi olla tässäkin mielessä kokonaisena oma itsensä. Yleensä tällaiset työyhteisöissä ilmapiiri, psykologinen turvallisuus ja töiden sujuminen ovat parhaimmillaan, sanoo Wirpi.

– Omaa tunneälykyyttä kannattaa kehittää tietoisesti itsereflektoinnin kautta. Vaikean tilanteen jälkeen on hyvä pohtia omaa toimintaansa, tunnereaktioitaan ja niiden taustoja.

Tarvittaessa voi myös ihan konkreettisesti harjoitella toisten huomiointia, pienten kysymysten esittämistä ja vastausten kuuntelemista.

Oma hyvinvointi tukee myös johtamista ja jaksamista

Ristiriitatilanteisiin liittyy tyypillisesti syytöksiä ja vastakkainasettelua, jotka voivat synnyttää esihenkilössä itsessäänkin vahvoja, jopa myrskyisiä tunteita. Näinä hetkinä johtajan on tärkeää säilyttää malttinsa ja välttää reaktioita, jotka vain pahentavat tilannetta. Wirpi mainitsee konkreettisena apukeinona ns. syvähengityksen – pitkän uloshengityksen, joka rauhoittaa, rentouttaa ja antaa aikaa harkita sanojaan ja tekemisiään.

Tiukoissa tilanteissa tunteiden kurissa pitämistä tukee myös oma yleinen henkinen ja fyysinen hyvinvointi. Esihenkilön onkin tärkeää pitää huolta omasta jaksamisestaan asianmukaisella levolla, liikunnalla ja ravinnolla. Lisäksi hänellä olisi hyvä olla myös joku luottoihminen, ystävä, mentori tai ammattilainen, jolle hän voi itse purkaa haastavien tilanteiden synnyttämiä tunteita ja ajatuksia.

Tarvittaessa kannattaa luottaa ulkopuoliseen ammattiapuun

Jos ristiriitatilanne ja sen omat ratkaisuyritykset johtavat kaikesta huolimatta umpikujaan, on viisasta ottaa ammattiavuksi ulkopuolinen sovittelija. Tämä on suositeltavaa etenkin silloin, jos esihenkilö on itse vahvasti osallisena tilanteessa. Ammattimainen sovitteluprosessi tarjoaa tehokasta apua, sillä Wirpin mukaan jopa noin 90 % pitkäänkin jatkuneista konfliktitilanteista saadaan yleensä korjattua.

– Äärimmilleen mennessään vakavat ristiriidat voivat johtaa irtisanomisiin tai irtisanoutumisiin, mutta sovittelun kautta voidaan välttää niiden aiheuttamat vaivat ja ihmisten yhteyden hajoaminen.

– Onnistunut sovittelu toimii usein myös prosessina, jossa opitaan ymmärtämään paremmin toisten näkökulmia, ajatuksia ja tunteita, mikä vahvistaa ihmisten ja koko työyhteisön keskinäistä luottamusta ja avoimuutta. Siksi niihin kannattaa panostaa, vaikka tilanne näyttäisi alkuun mahdottomalta, vakuuttaa Rovasalo.

Konkreettisia ohjeita vaikeiden tilanteiden varalle

1. Yleisesti

• Arvioi ja kehitä tietoisesti omia johtamisvalmiuksiasi.
• Pidä huolta jaksamisestasi ja hyvinvoinnistasi.
• Anna positiivista palautetta ja kiitosta aina, kun siihen on aihetta.
• Ole avoin myös kritiikille ja pidä omat tunnereaktiosi kurissa.
• Osoita johtajuutta sekä lujuudella että lempeydellä.

 

2. Vaikean tilanteen kohtaaminen

• Suhtaudu ongelmatilanteisiin vakavasti, ne ovat johtamisen näytön paikka.
• Puutu tilanteisiin ajoissa heti, kun havaitset oireita ristiriidoista.
• Tunnista tilanteet, jossa toisen ihmisen käyttäytyminen on selvästi muuttunut (esim. voimakasta tunteenpurkausta tai sulkeutumista.)
   

3. Vaikean tilanteen käsittely

• Varaa aikaa ihmisten kohtaamiseen. Kohtaa osapuolet ensin henkilökohtaisesti ja vasta sitten yhteisesti.  
• Muista, että työntekijä on aina myös ihminen tunteineen ja tarpeineen.
• Kysele, kuuntele ja yritä aidosti ymmärtää toisen kokemusta.
• Uskalla olla avoin ja näyttää omakin inhimillisyytesi.
• Anna aluksi aikaa tapahtumien ja tunteen purkamiselle. Etene vasta tämän jälkeen kohti toiveita ja ratkaisuja.
• Varmista, että tilanne käsitellään huolellisesti loppuun saakka. 
• Jos tilanne ei selviä, ota mukaan ulkopuolista ammattiapua.

4. Vaikean tilanteen jälkeen

• Harjoita itsereflektointia: miten tunsit ja toimit tilanteessa?
• Pura tarvittaessa tunteitasi ja ajatuksiasi jollekulle luottoihmiselle.
• Tiedosta, mitä sinä ja koko työyhteisö voitte tilanteesta oppia.
   

​​​​​​