Menestystekijöiden mittaaminen

Menestystekijöiden mittaamisen lähtökohdat

Tavoitedokumentissa on kuvattu hankkeen menestystekijät, jotka muodostavat yhteisen päämäärän hankkeen osapuolille. Jotta hanketta kyetään ohjaamaan menestystekijöiden kannalta oikeaan suuntaan, on niitä pystyttävä mittaamaan. Sitä kautta voidaan selvittää, ollaanko menestystekijöiden kehittymisen kannalta oikealla uralla, ja miten tehdyt toimenpiteet vaikuttavat menestystekijöihin. 

Monet menestystekijöissä käsitellyt asiat voivat olla luonteeltaan erämääräisiä ja vaikeasti käännettävissä numeerisiksi. Joidenkin asioiden osalta kirjaimellinen ”mittaaminen” voi olla vaikeata, mutta se ei saa olla esteenä sille, että jollain systemaattisella tavalla kuitenkin todetaan, ollaanko menossa oikeaan suuntaan ja saavuttamassa tavoiteltuja asioita. Mittarit käsitetään tässä siis laajasti keinoiksi todeta tilanne menestystekijöiden suhteen.

Menestystekijöitä on useita, ja ne voivat olla keskenään hyvin erilaisia ja -tyyppisiä. Sen takia ei puhuta mistään yhdestä mittarista, vaan mittaristosta, joka kokoaa eri menestystekijöiden mittarit yhteen. 

Mittaristossa erilaisilla tavoilla mitattavat asiat voidaan painottaa  halutulla tavalla, muuntaa yhteismitallisiksi, ja laskea tulos yhteen niin, että periaatteessa kaikkien mittarien tulos on tiivistettävissä  yhteen lukuun. Se tekee helpoksi mittariston kytkemisen myös kannustejärjestelmään.

Miksi menestystekijöitä tulee mitata

Mittaamisen perustarkoitus on saada tietää, mikä on nykytilanne, sekä antaa asioiden kehittymiselle suunta ja konkreettinen tavoite. Mittaamisen avulla voidaan ennen pitkää todeta, missä määrin tavoite on saavutettu. 

Mittaamisen tärkeyttä osana johtamista kuvaa sanonta ”sitä saat mitä mittaat”. Mittaamisen voi sanoa olevan perusedellytys kehittymiselle, koska ellei asioita jollain tapaa mitata, ei voida edes sanoa varmasti, onko kehitystä tapahtunut.

Menestystekijöiden mittaaminen muodostaa loogisen jatkon sille, että menestystekijöitä määritetään ja niille asetetaan tavoitteita. Mittarit konkretisoivat sen, miten menestystekijöissä onnistuminen näkyy käytännössä. Kun käytössä on oikein toimiva mittaristo, se ohjaa tekemään toimenpiteitä, jotka parantavat mittaustuloksia, ja samalla myös itse menestystekijät parantuvat.

On myös todettava, että mittarit ovat harvoin täydellisiä ja kaiken kattavia – eli niihin liittyy epävarmuuksia ja katvealueita, eli kaikkea tärkeätä ei välttämättä saada mittaamisen piiriin. Toimivaa mittaria kuvaa paremmin sana hyödyllisyys, eli se kuvaa mitattavaa asiaa riittävän kattavasti ja tarkasti ollakseen hyödyllinen. 

Mittarien epävarmuudet ja puutteet on syytä tuntea, kun mittaustuloksia tulkitaan. Lisäksi on muistettava aina niiden käytön perustarkoitus, joka ei ole itse mittaustulos, vaan sen taustalla olevan asian parantaminen. Mittarin pitää olla riittävän tarkka kuvatakseen mitattavaa asiaa uskottavasti, mutta siihen sisältyvä epätarkkuus on myös tunnistettava.

Mittariston kehittäminen ja käyttö

Mittariston kehittämisen ja käytön eri vaiheet sekä nivoutuminen arvon tuoton johtamisen prosessiin on esitetty oheisessa kuvassa. 

Mittarien kehittämisen lähtökohtana on määrittää menestystekijät ja kuvata se, kuinka menestystekijöissä onnistuminen näkyy projektin toiminnassa ja tuloksissa. 

On hyödyllistä myös pohtia pitemmälle vaikutusketjuja menestystekijöiden takana. Näin päästään  käsittelemään asioita, jotka kuvaavat menestystekijässä onnistumista tai edistävät sitä. Nämä ovat itse asiassa samoja asioita, joita listataan tavoitedokumentissa kunkin menestystekijän kohdalla, joten alkuvaihe on osa menestystekijöiden määrittämisen prosessia.

Suurenna kuvaa klikkaamalla.

Tämän jälkeen päästään varsinaiseen mittarien kehittämiseen. On kuitenkin tärkeätä lähestyä mittarien kehittämistä nimenomaan menestystekijöiden kautta. Mittarien kehittämisestä ei kannata edes alkaa puhua, ennen kuin on sisäistetty, mitä mittareilla halutaan ohjata. 

Tässä vaiheessa on vaara, että menestystekijät ja mittarit alkavat elää omaa elämäänsä, kun niiden tulisi nivoutua loogisesti toisiinsa.

Mittarien kehittämisessä keskeinen kysymys on: mihin pitää kiinnittää huomiota, tai mitä pitää ohjata, jotta menestystekijässä onnistutaan. Nämä ovat asioita, joihin myös mittauksen pitäisi kohdistua.

Mittarin kehittäminen täytyy viedä niin pitkälle, että mittarin käytännön toimivuus on varmistettu ja että se on yksiselitteinen. Se tarkoittaa, että tuloksen laskukaava, lähtötiedot, tiedon keruutapa jne. on määritetty, mittarin luonteesta riippuen, riittävän pitkälle. 

Tämä koskee myös koko mittaristoa, eli mittareista muodostuvaa kokonaisuutta, johon sisältyvät eri mittarien painotukset ja tulosten muunnokset samalle asteikolle siten, että voidaan antaa yksi, koko mittaristoa kuvaava arvosana.

Mikään mittaustulos ei itsessään kerro paljonkaan ennen kuin on asetettu tavoite- tai vertailutaso, jonka avulla voidaan todeta, onko mittaustulos hyvä vai huono. Joskus tavoitetaso voidaan asettaa vasta, kun mittausta on jonkun aikaa tehty, ja nähdään, mitä tuloksia se antaa. Sikäli on hyödyllistä, jos mittaria on jo aiemmin sovellettu, ja  käytettävissä on luotettava vertailutaso. 

Siitä huolimatta tavoitetason asettaminen vaatii projektin sisällä keskustelua esimerkiksi kunnianhimon tasosta. Tähdätäänkö pelkkään normaalitasoon vai halutaanko olla edelläkävijä? Tavoitteen pitää kuitenkin olla realistinen ja saavutettavissa oleva, sillä muuten se ei motivoi.

Mikään mittari ei ole hyödyllinen, ellei sen tuloksia käsitellä, eikä niiden perustella tehdä johtopäätöksiä ja käynnistetä toimenpiteitä. On siis sovittava mittarien tulosten seurantakäytännöt ja huolehdittava, että säännöllisesti pohditaan, miten mittaustuloksia voisi parantaa. 

Hyvä tapa on tehdä mittareista myös ennuste, eli sisällyttää raporttiin todennäköinen lopputulos myös palkitsemisen suhteen, jos nykymenolla jatketaan. Se herättää mielenkiinnon.

Mittarien seurantaa, raportointia ja hyödyntämistä on käsitelty tarkemmin omassa ohjeessa, Menestystekijöiden seuranta ja raportointi, koska se on keskeinen vaihe mittausten toteuttamisessa. 

Mitä paremmin mittarit on laadittu ja mitä paremmin ne antavat luotettavaa sekä relevanttia tietoa, sitä helpompi on siirtyä keskustelemaan tarvittavista toimenpiteistä. Jos mittaukseen sisältyy paljon epävarmuuksia, tai se on vaikea ymmärtää, keskustelu tuppaa keskittymään mittaustulosten tulkitsemiseen ja selittämiseen, eikä varsinaisiin projektin kannalta oleellisiin johtopäätöksiin.

Mittarien tyypit ja käyttö

Mittarien tärkein ominaisuus on, että mittarit kytkeytyvät menestystekijöihin, jolloin ne mittaavat oikeita asioita. Toinen tärkeä ominaisuus on, että mittarit ovat riittävän tarkkoja ja antavat oikeita tuloksia, jotta ne ohjaavat toimintaa uskottavasti. Kolmas nyrkkisääntö on, että mittari ei saa olla niin työläs toteutettava, että siihen käytetty vaiva ylittää siitä saatavan hyödyn.

Vaikka täydellistä mittaria ei ole, huonoja mittareita ei kannata käyttää, koska ne suuntaavat huomion vääriin asioihin tai eivät yksinkertaisesti täytä mittarin perusominaisuutta, luotettavan tiedon antamista.

Kun puhutaan mittareista, tarkoitetaan yleensä sitä, että käsiteltävät asiat puetaan jollain lailla numeeriseen muotoon ja pystytään keskustelemaan siitä, onko saavutettu tulos riittävän hyvä tavoitteeseen nähden. 

Aina muunnos ”numeeriseen muotoon” ei ole helppo, ja voidaankin erottaa erilaisia tapauksia mittareiden tyypeissä:

• Numeeriset mittarit
• Numeerisiksi muutettavat mittarit: kyselyt ja arviointimittarit, indeksimittarit
• Ei-numeeriset mittarit

Numeeriset mittarit ovat jo lähtökohdiltaan numeerisessa muodossa. Tällaisia ovat tyypillisesti taloudelliset mittarit, joissa käsitellään rahaa. Tai kyse voi olla nimensä mukaisesti ”mittauksista”, eli lähtötiedot saadaan jollain kalibroidulla teknisellä mittalaitteella. 

Nykyään myös rakentaminen on erilaisten tietojärjestelmien läpitunkema, joten monesti lähtötieto on saatavissa jostain järjestelmästä valmiiksi numeerisessa muodossa.

Usein mitattavat asiat liittyvät projektin toimintatapoihin tai asioihin, jotka ovat vaikeammin ilmaistavissa suoraan numeerisena tietona. Se onnistuu, jos asiat pilkotaan niin pieniin osa-alueisiin, että niille voidaan antaa numeerisia arvioita, jotka ovat mahdollisimman yksiselitteisiä. 

Esimerkiksi kyselyissä ”mitataan” ihmisten korvien välissä olevia asenteita ja mielipiteitä, mutta kun arviot annetaan numeerisella mitta-asteikolla, saadaan numeerista tietoa. Tosin tällöin pitää ymmärtää, että lähtötiedot eivät ole eksakteja siihen tapaan kuin jonkin teknisen laitteen antamina, jolloin tulkinnoille jää sijaa. 

Kun määrät ovat suurempia, aletaan puhua tilastollisista todennäköisyyksistä, ja tiedon luotettavuus kasvaa. Yksittäisessä rakennusprojektissa määrät ovat kuitenkin usein niin pieniä, että tulokset ovat enemmän suuntaa-antavia.

Usein jotain alkujaan epätarkkaa asiaa ”mitataan” jakamalla se pieniin osiin. Kun monta asiaa listataan ja kukin arvioidaan 0/1 asteikolla (tai usein käytetään lisäksi välimuotoa ”toteutuu osittain”, jolloin arviointi on kolmiportainen) saadaan aikaan nk. indeksimittari jonka kokonaisarvio koostuu useita alakohdista.  

Tällainen on esimerkiksi alalla laajalti käytettävä turvallisuutta mittaava TR-mittari, jossa tehdään systemaattisesti suuri määrä havaintoja, ja niistä lasketaan turvallisuusindeksi, joka ilmaistaan oikein -havaintojen prosenttiosuutena kaikista havainnoista. 

Vastaavia mittareita on kehitetty arvioimaan esimerkiksi projektin johtamisjärjestelmiä, laatua, ulkoista ilmettä tai kosteudenhallintaa.

On myös asioita, joiden mittaamisessa on kysymys yksinkertaisesti siitä, ovatko eri asiat toteutuneet suunnitellusti. Silloin voidaan käyttää eräänlaista 0/1-asteikkoa, eli todeta onko jokin asia, kuten riskianalyysissa nimetty toimenpide, tehty vai ei. 

On myös asioita, joita ei voi mitata – ainakaan niin, että mittaamiseen käytettävä vaivannäkö olisi järkevässä suhteessa saatavaan hyötyyn. Tällöin on järkevämpi jättää asia mittaamatta kuin koettaa mitata sitä väkisin huonolla mittarilla tai kohtuuttomalla työllä. Mutta se ei tarkoita, että kyseinen menestystekijä häviää kokonaiskuvasta. Tämänkin menestystekijän olisi hyvä näkyä mittaristossa mukana yhtenä tavoiteltavana näkökulmana, vaikka mittaria ei olekaan määritelty.

Mittausohje selkeyttää mittarien toimintaa

Mittarit esitetään usein mallidokumentin ”Mittaristopohja” mukaisessa taulukkomuodossa. Taulukkoon ei välttämättä mahdu mittausten toteuttamisen tarkkaa kuvausta. Mittarit on kuitenkin tarpeellista määrittää riittävän yksityiskohtaisesti, elleivät ne ole alalla vakiintuneita ja yleisesti tunnettuja tai vain yksiselitteisiä laskukaavoja . Esimerkiksi kyselyiden tai asiantuntija-arvioiden toteuttamisessa on monta yhdessä sovittavaa asiaa, ennen kuin niiden voidaan sanoa olevan määritettyjä.

Tämän vuoksi on suositeltavaa tehdä mittaristotaulukon lisäksi projektin mittausohje, jossa kuvataan mittarien sisältö ja käyttö tarkemmin. Jos mittarit ovat osa kannustinmallia, ohje on samalla myös sopimusdokumentti.

Mittausohje on tekstimuotoinen dokumentti, joka on eräänlainen mittariston käyttöohje projektille. Sen alussa kerrotaan mittariston toiminta mittaristotaulukon pohjalta ja kuvataan taulukon kunkin sarakkeen tarkoitus ja sisältö.

Jokaisen mittarin osalta kerrotaan: 

• Mihin menestystekijään se liittyy
• Mittarin nimi ja mitä se mittaa
• Mittarin toiminta: esim. asteikko, laskukaava, lähtötiedot ja niiden hankkiminen, seurantataajuus, lopullisen arvon määräytyminen.

Toimiva ratkaisu voisi olla, että mittausohje tulee tavoitedokumenttiin menestystekijöiden määrittämisen perään. Silloin kytkentä menestystekijöihin on selkeä, ja sekä menestystekijöiden määritykset että mittarit löytyvät samasta dokumentista. Koska menestystekijät ja niiden määritykset tehdään jo ennen mittareita, tavoitedokumenttia täydennetään mittausohjeella, kun se valmistuu.

Mittariston kytkentä kannustimiin

Mittarit liitetään usein automaattisesti palkitsemiseen. Näin ei tarvitse olla, sillä mittareita voi aivan hyvin käyttää ilman, että niihin on kytketty rahallinen kannuste. Tämä johtuu siitä, että jo pelkkä mittaus kiinnittää huomiota ja motivoi toimimaan. 

Rahallinen kannuste tietysti lisää motivaatiota, mutta siihen liittyy myös epäterveitä piirteitä.

Yksi ongelma on, että kiinnostus kannustimena olevaa mittaria kohtaan voi olla liiankin suuri. Koska mittarit eivät ole täydellisiä eivätkä kattavia, voi jokin muu tärkeä asia jäädä varjoon, jos ohjataan vain niitä asioita, joita mitataan. 

Toinen ongelma on, että rahallinen kannuste tuo mukaan politisoinnin, jolloin mittaustuloksia voidaan haluta nostaa itsetarkoituksellisesti ilman, että taustalla olevat asiat tosiasiassa muuttuvat. Toisin sanoen halutaan, että asiat näyttävät paremmilta kuin ne ovatkaan. Se taas ei palvele oikeaa tilannekuvaa ja johtamista.

Mittarien oikea käyttö siis edellyttää, että ymmärretään, mistä mittaamisessa on pohjimmiltaan kyse. Se auttaa käsittämään, että mittaustuloksissa ”huijaaminen” ei ole kenenkään etu, koska se ei edistä yhteisissä menestystekijöissä onnistumista. Mittareiden käytössä punnitaan myös osapuolten keskinäistä luottamusta ja integriteettiä. 

Kannattaa harkita, milloin mittaamisen käyttäminen osana kannustinjärjestelmään on hyödyllistä, vai kannattaisiko mittareita käyttää puhtaasti ohjaamisen apukeinoina. 

Menestystekijöiden mittaaminen voisi paremmin liittyä tilannekuvaan/ohjaustauluun, jossa seurataan, miten menestystekijöiden suhteen pärjätään. Ne vertautuisivat siis pikemmin yrityksen strategisiin mittareihin kuin tulospalkkioihin. Toki samoja mittareita voi hyödyntää myös eri tarkoituksiin.