Arvon tuoton johtamisen periaate ja prosessi

Lean-ajattelussa todetaan, että millainen prosessi, sellainen tulos. Jos arvon tuotto olisi rakennushankkeen tärkein päämäärä, arvon tuoton johtamisen tulisi olla rakennushankkeen tärkein prosessi.

Silti arvon tuottoa ei usein edes tunnisteta omaksi tehtäväkseen, saati että sitä johdettaisiin systemaattisesti hankkeen alusta loppuun. Usein arvon tuotto tarkoittaa projektin eri osapuolille eri asioita, ja projektissa kamppailevat toisilleen jopa ristiriitaiset päämäärät.

Arvon tuotto tulisi tiedostaa rakennushankkeen läpiviennin ylimpänä päämääränä, ja sen johtamisen olla rakennushankkeen keskeinen prosessi. Kun näin tehdään, se haastaa monia nykyisiä ajattelutapoja ja toimintamalleja, liittyen niin hankkeen alkuvaiheen toimintoihin, toteutusmuotoihin, johtamiskäytöntöihin kuin koko elinkaareen ulottuviin toimintoihin. Voi vain kuvitella, miten rakentamisen liiketoimintamallit muuttuisivat, jos osapuolia palkittaisiinkin arvon tuotosta, eikä kustannusten säästämisestä, tai siitä, kuka käyttää vähiten työtunteja.

Arvon tuoton määrittäminen menestystekijöiksi

Sanaa tavoite käytetään kuvaamaan sekä laajempia hankkeen päämääriä että yksittäisiä tavoitearvoja tai teknisiä vaatimuksia. Se on käsitteenä epämääräinen ja myös jo käytössä kulunut.  Tarvitaan uusi käsite, joka kovaa hankeen arvon tuoton johtamista tavoitteita kokonaisvaltaisemmin . Sellaiseksi voisi sopia menestystekijä, joka mukailee USA:ssa käytettyä Conditions of Satisfaction (CoS) -termiä, millä kuvataan hankkeen onnistumista ja siihen vaikuttavia tekijöitä.

Menestystekijöiden määrittämistä ja siinä käytettävää viitekehystä on kuvattu tarkemmin ohjeessa Menestystekijöiden määrittäminen.

Menestystekijät määritellään hankkeen alussa, mielellään jo ennen hankesuunnittelua. Niiden avulla kuvataan riittävän laajasti niin omistajan strategiasta nousevat suuntaviivat, liiketoiminnan edellytykset, projektin onnistunut toteutus kuin käyttöä ja lähiyhteisöä palveleva lopputulos. Omistajan strategioihinsa kirjaamat vastuullisuuden ja ekologisuuden periaatteet täytyisi löytyä hankkeen menestystekijöistä, jotta ne tulisivat osaksi hankkeen johtamista ja vietäisiin käytäntöön.

Menestystekijät kuvataan tiiviinä ”huoneentauluna”, jotta niistä on helppo viestiä. Ne avataan ja konkretisoidaan kuitenkin tekijöille myös erillisessä tavoitedokumentissa, mihin hankkeen menestystekijät ja niiden ylläpito keskitetään. 

Oleellista on, että menestystekijöiden kuvaaminen ja päivittäminen hankkeen aikana on osallistavaa ja vuorovaikutteista. Haluttua ohjausvaikutusta ei saada, ellei menestystekijöitä ymmärretä ja niihin sitouduta.

Arvon tuoton johtaminen

Arvon tuoton prosessin tulisi olla oma, selkeä johtamisprosessi, jonka ytimessä on menestystekijöiden toteutuminen. Sen keskeisiä elementtejä ovat hankkeen alussa tehtävä menestystekijöiden määrittäminen sekä niiden pitäminen johtamisen ”punaisena lankana” läpi hankkeen. Lisäksi tulisi korostua avoin onnistumisen arviointi sekä pitkin matkaa että loppuanalyysissa.

Menestystekijöiden johtamisessa on kolme päävaihetta: ensin määritetään hankkeen tahtotila menestystekijöinä, sen jälkeen toteutetaan ne hanketta johtamalla ja lopuksi todetaan, mitä saatiin.

Kuva: Arvon tuoton johtamisessa määritellään ensin menestystekijät, sen jälkeen hanke toteutetaan niihin nähden mahdollisimman hyvin ja lopuksi todetaan, miten onnistuttiin.

Suurenna kuvaa klikkaamalla.

Nämä määritellyt menestystekijät ovat hankkeen johtamisen taustalla koko toteutuksen ajan – lähtien siitä, kun päätetään toteutusmuodon piirteistä edeten hankintaprosessiin, suunnitteluun, toteutukseen ja käyttöönottoon asti. Toteutusmuoto ja kaupallinen malli luovat perustan yhteistyölle ja yhdensuuntaistavat intressit.  Projektille laaditaan menestystekijöihin perustuva strateginen mittaristo, joka kertoo pitkin matkaa, ollaanko menossa oikeaan suuntaan, ja mitä pitäisi korjata. Tärkeä osa menestystekijöiden johtamista on seurata tilannetta säännöllisesti ja viestiä siitä kaikille osapuolille.

Menestystekijöiden johtaminen uudistaa myös projektin suunnittelua. Projektisuunnitelma on ollut tähän asti usein aliarvostettu ja -hyödynnetty dokumentti. Jotta se olisi aidosti projektia ohjaava dokumentti, sen tulisi olla osapuolten yhdessä laatima julkilausuma siitä, miten hanketta johdetaan. Suunnitelman toteutumista tulisi myös seurata ja sitä päivitetään tarpeen mukaan jatkuvan parantamisen hengessä.  Kun arvon tuoton johtaminen on hankkeen keskiössä, projektisuunnitelmakin rakennetaan sen pohjalle, mitkä ovat menestystekijät ja miten varmistetaan, että niissä onnistutaan.

Arvon tuotto näyttäytyy rakentajille normaalisti onnistuneena luovutuksena ja loppuselvityksenä, mutta käyttäjille arvon tuotto realisoituu vasta käyttöönotossa. Valmiin rakennuksen vieminen käyttöön ja ylläpitoon tulisi olla kuitenkin palvelukokemus, jossa arvon tuoton lupaukset lunastetaan. 

Lopuksi toteutuneen hankkeen äärelle tulisi vielä kerran kerääntyä kunnolla pohtimaan, miten asetettujen menestystekijöiden ja mittarien valossa onnistuttiin, ja mitä seuraavassa hankkeessa tulisi parantaa. Hankkeen mittaushorisontti pitäisi sen takia ulottaa käytön ja ylläpidon aikaan, jolloin lopputulos todella vasta selviää. 

Ohjeistossa käytetty johtamisen prosessi

Tässä ohjeistuksessa on käytetty kuvan 3 mukaista arvon tuoton johtamisen vaiheistusta, joka on yhdenmukainen kuvan 2 periaateprosessin kanssa, mutta hankkeen johtamisen vaiheet on kuvassa 3  pitemmälle avattu. Ohjeet liittyvät johtamisprosessin eri vaiheisiin syventäen niitä ja antaen toteutukseen käytännön työkaluja.

Kuva: Arvon tuoton johtamisen prosessi vaiheittain avattuna. Tämä esitystapa muodostaa myös tämän hankesivuston jäsentelyn.

Suurenna kuvaa klikkaamalla.